Necesitamos imaginación ahora más que nunca.




We Need Imagination Now More Than Ever by Martin Reeves and Jack Fuller/ April 10, 2020 / Harvard Business Review










Creemos que la imaginación, la capacidad de crear, evolucionar y explorar modelos mentales de cosas o situaciones que aún no existen, es el factor crucial para aprovechar y generar nuevas oportunidades y encontrar otros caminos para el crecimiento.


La imaginación es una de esas habilidades difíciles de mantener activa bajo presión. Si observamos las empresas que siguen con su imaginación activada, incluso invirtiendo en ello, a pesar de la recesión económica, vemos que esto puede producir un valor significativo. Por ejemplo, Apple lanzó su primer iPod en 2001, el mismo año en que la economía de EE. UU. experimentó una recesión que contribuyó a una caída del 33% en los ingresos totales de la compañía. Aún así, Apple vio la capacidad del iPod para transformar su cartera de productos: aumentó el gasto en I + D en dos dígitos. El lanzamiento de iTunes Store (2003) y los nuevos modelos de iPod (2004) provocaron una era de alto crecimiento.


Con la imaginación, podemos hacerlo mejor que simplemente adaptarnos a un nuevo entorno: podemos prosperar al darle forma. Para hacer esto, necesitamos elaborar estrategias en múltiples escalas temporales, cada una de las cuales requiere un estilo de pensamiento diferente.

En la crisis actual del Covid-19, tanto personas como empresas, pequeñas o grandes, nos preguntamos mirando a un horizonte incierto ¿cómo podemos evitar que la imaginación se convierta en la primera víctima de la crisis? Dejar de imaginar otras realidades en este momento, es bloquearnos y anularnos por completo, con las consecuencias que esto conlleva, a mediano y largo plazo.


Cómo desarrollar la capacidad de imaginación en su vida o la de su organización. Analizamos para ustedes una publicación de Harvard Business Review, donde a partir de una investigación para un nuevo libro sobre la corporación imaginativa, se comparten siete imperativos para activar nuestra imaginación:



1. Haga tiempo para reflexionar.


La crisis nos coloca en un estado de alerta, y nos demanda mucha atención a lo que va ocurriendo y es fácil perder el poco tiempo que tenemos para reflexionar.Pero no veremos el panorama general, y mucho menos una imagen moldeable del futuro, a menos que retrocedamos y reflexionemos.


La mayoría de las veces en los negocios operamos con nuestro sistema nervioso instintivo de "lucha o huida" que evolucionó para ayudarnos en situaciones de alta presión, como huir de un depredador. Este sistema reduce nuestro enfoque. Pero menos enfatizado es el sistema parasimpático o "descansar y digerir", que evolucionó para manejar las operaciones mentales y corporales cuando estamos relajados. Podemos imaginar en los días de cazadores-recolectores, la intensidad mental de la caza, seguida del tiempo de regreso en casa, reflexionando sobre las historias del día, tal vez imaginando cómo cazar mejor.


Necesitamos crear el ritmo equivalente de acción y reflexión en los negocios mientras navegamos por esta crisis. Las formas de desactivar el modo de lucha o huida y la reflexión de apoyo incluyen:



Tomar algunas inhalaciones profundas y exhalaciones más largas

Dedicar tiempo a una comida para descansar, digerir y reflexionar

Escuchando o tocando música

Salir a caminar sin tu teléfono




2. Haga preguntas activas y abiertas.


En una crisis, es probable que no tengamos respuestas inmediatas y, por lo tanto, debemos emplear buenas preguntas. Las preguntas más naturales en una crisis tienden a ser pasivas, por ejemplo, "¿Qué nos pasará?" Sin embargo, la posibilidad de dar forma a los eventos a nuestro favor sólo surge si hacemos preguntas activas, como "¿Cómo podemos crear nuevas opciones?"


La creatividad implica ir más allá de los precedentes y las alternativas conocidas para hacer preguntas que impulsen la exploración de nuevas ideas y enfoques. Algunas buenas preguntas para hacer en la crisis de Covid-19 podrían incluir, por ejemplo:


¿Qué necesidades o productos están tomando el centro del escenario?

¿Qué necesidades del cliente existen para las cuales no hay una solución actual?

¿Qué no estamos haciendo por nuestros clientes?

Si comenzamos de nuevo ahora, ¿qué compañía y oferta construiremos?

¿Por qué los clientes leales de hoy siguen haciendo negocios con nosotros?




3. Permítete ser juguetón.


Las crisis requieren una respuesta seria y dirigida por objetivos. Sin embargo, en tiempos de estrés, tendemos a pasar por alto la importante capacidad humana del juego para olvidar temporalmente los objetivos e improvisar. Biológicamente, el juego puede caracterizarse como un aprendizaje acelerado y sin riesgos.


En situaciones sin precedentes y que cambian rápidamente, el juego es una capacidad crítica. Además de proporcionar un alivio del estrés muy necesario: ¿cuántos de nosotros estamos trabajando actualmente desde el amanecer hasta el anochecer? .


El juego puede terminar siendo, intuitivamente, muy productivo. Podemos hacer conexiones nuevas e interesantes entre las ideas cuando nos permitimos relajarnos de nuestro enfoque regular, centrado en los objetivo.

"La creatividad es la reorganización del conocimiento existente en combinaciones nuevas y útiles", nos dijo Jorgen Vig Knudstorp, presidente de LEGO Brand Group. "Al igual que jugar con LEGO Bricks, esto puede llevarlo a innovaciones valiosas, como el motor de búsqueda de Google o el modelo de negocio de Airbnb".


A veces, nada inmediatamente útil saldrá del juego, pero jugar al menos nos permite practicar imaginar, improvisar y estar abiertos a la inspiración, todas habilidades importantes al navegar por lo desconocido.



4. Establezca un sistema para compartir ideas.


Es probable que las circunstancias nos obliguen a experimentar con nuevas formas de hacer las cosas. La imaginación no sucede solo a nivel individual. Las ideas evolucionan y se propagan al poder saltar entre las mentes. Las empresas necesitan facilitar la imaginación colectiva. La clave para esto es permitir que se compartan nuevas ideas mientras aún están en desarrollo: crear foros para que las personas se comuniquen de manera informal, sin jerarquía, informes, permisos o justificaciones financieras.


Por el contrario, la forma de matar la imaginación y la difusión de ideas es construir silos funcionales que no se comuniquen e inducir el miedo a no cumplir con el estándar de sugerencias "sensatas". En nombre de la "practicidad" o "sentido común" muchas ideas son rechazadas sin ser exploradas. En una situación en la que no hay soluciones fáciles, necesitamos abrirnos en lugar de restringir el embudo para nuevas ideas. Estamos ante una discontinuidad histórica que requiere emprendedurismo y creatividad.


5. Busque lo anómalo e inesperado.


La imaginación se desencadena por entradas sorprendentes. Nuestras mentes que buscan patrones adaptan nuestros modelos mentales cuando vemos algo que no encaja. Y cuando adaptamos nuestros modelos mentales, contemplamos diferentes estrategias y cursos de acción.


Para resolver nuevos problemas difíciles, mira externamente. Examine los accidentes, anomalías y detalles, y pregunte: "¿Qué no encaja aquí?" Profundizar en lo que encontramos provocará un nuevo encuadre, un replanteamiento y el descubrimiento de nuevas posibilidades.

En la situación actual, podríamos preguntar, por ejemplo, ¿por qué algunos países como Japón, China y Corea del Sur han podido romper con un patrón de infección exponencial? ¿O por qué algunas ciudades sufren más que otras? ¿O por qué estrategias aparentemente similares dieron resultados diferentes en diferentes lugares? O lo que nos impidió estar preparados para esta crisis a pesar de MERS, SARS, Ébola y otros antecedentes ominosos



6. Fomentar la experimentación.


Aunque una crisis agota nuestros recursos, es importante alentar los experimentos, incluso con un presupuesto reducido. Los sistemas naturales son más resistentes cuando son diversos, y esa diversidad proviene de probar nuevas formas de hacer cosas nuevas.


Nuestras ideas solo se vuelven útiles si se prueban en el mundo real, a menudo generan resultados inesperados y estimulan nuevas ideas.

Por ejemplo, Ole Kirk Christiansen, el fundador de la marca LEGO, originalmente hizo casas y productos para el hogar, como escaleras de madera y tablas de planchar, hasta que la Gran Depresión de la década de 1930 lo obligó a experimentar, e intentó construir juguetes. Esto resultó ser un movimiento exitoso en un momento en que los consumidores se retenían de construir casas. Después de examinar el mercado internacional de juguetes, que estaba dominado por productos hechos de madera, Christiansen fue impulsado a experimentar nuevamente al introducir juguetes hechos de un nuevo material disruptivo: el plástico. A pesar de la escasez de los años inmediatos posteriores a la Segunda Guerra Mundial, reinvirtió las ganancias de un año completo en nueva maquinaria y herramientas, primero fabricando juguetes tradicionales y luego creando bloques de construcción. Para 1958, estos se convirtieron en los conocidos ladrillos LEGO conocidos en todo el mundo. Poco después, la compañía abandonó todos los juguetes de madera y otros juguetes para duplicar el Sistema de Construcción de Juguetes de Ladrillo LEGO ("Sistema LEGO en Juego").



7. Mantén la esperanza.


La imaginación se alimenta de las aspiraciones y las molestias que nos impulsan a buscar una realidad mejor. Cuando perdemos la esperanza y adoptamos una mentalidad pasiva, dejamos de creer que podemos cumplir con nuestros ideales o solucionar nuestros problemas. En estadística, el aprendizaje bayesiano implica creer en una distribución estadística (un "previo") y actualizarla a la luz de cada nueva información obtenida. El resultado de todo el proceso puede determinarse por la creencia inicial. El pesimismo puede convertirse en una profecía autocumplida.



Como líder, pregúntese si está dando a las personas motivos para la esperanza, la imaginación y la innovación, o si está utilizando un lenguaje pesimista o fatalista, lo que podría crear una espiral descendente en la creatividad organizacional. Hacer frente a los riesgos reales implica asumir riesgos imaginativos, lo que requiere esperanza.


"Nunca en nuestras vidas ha sido tan importante el poder de la imaginación para definir nuestro futuro inmediato", nos dijo Jim Loree, CEO de Stanley Black & Decker.


"Los líderes deben aprovechar la oportunidad para inspirar y aprovechar la imaginación de sus organizaciones durante este momento difícil".

Todas las crisis contienen las semillas de la oportunidad. Es probable que muchas empresas, que luchan ahora, encuentren una segunda vida durante y después de la crisis, si pueden mantenerse con vida y aprovechar su imaginación. La imaginación puede parecer un lujo frívolo en una crisis, pero en realidad es una necesidad para construir el éxito futuro.









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